Look Forward.
Change Your World.

自分にも、世界は変えられる。

「クイックデリバリー」という新たな選択肢を日常に
中国で目にした「当たり前」とは？

株式会社エニキャリ 代表取締役 小嵜 秀信さん

関西大手小売企業にてEコマース黎明期からECサイトの立ち上げに携わった後、大規模ECサイト構築・運営を行う事業や中国国内における小売事業を経験。大学の研究機関でのオムニチャネル・ニューリテールの研究を機に、クイックデリバリー事業に参画、2019年に株式会社エニキャリを設立されました。

執行役員　大石 平さん

国内IT企業、外資系IT企業で営業、セールスエンジニアを経験後、日本におけるOMO推進を目的としたクイックデリバリー普及を目指し、株式会社エニキャリの執行役員に就任されています。

事業内容について教えてください。
我々は 「街中の商品が30分で手元に届く社会」を作ることを目指している会社です。つまり、「デリバリー」を使いたい人が、使いたいときに、簡単に使えるようにするというクイックデリバリープラットフォームサービスを運営・提供しています。
具体的にはいくつかのパターンはあるのですが、一番分かりやすいものとしては我々が運営している「anycarry.jp」というフードデリバリープラットフォームです。サイトから料理を注文されたユーザのもとに、自社で雇用しているドライバーが料理をお届けする、というビジネスを展開しています。
デリバリーといえば「フードデリバリー」というイメージがありますが、
「anycarry.jp」はあくまで事業全体の中の一部ということでしょうか？
はい、日本ではフードデリバリーが主流なのですが、我々は「DeaaS（Delivery as a Service）」という考え方に基づいたサービスを展開しています。DeaaS とは、誰もが配送員となり、誰もが配送を依頼し、誰もが荷物を受け取ることができる流通サービス、という定義でして、独自で使っている言葉です。例えば我々の仕組みを使うと、事業者であるお客様が持っているWeb サイト、EC サイトの中に「今すぐお届け」という機能を提供することができます。つまり我々と契約いただければ、お客様にて配達手段を持たなくても、扱っている商品を購入された方の手元に30分～1時間以内でのお届けが可能となります。代表的な事例ですと、ビックカメラ様と契約をしていまして、現在では「ビックカメラ.com」の「渋谷東口店」にある商品を我々がお届けしています。
今後は、このようなクイックデリバリーインフラを主に大手のクライアント様に対して提供していきたいと考えています。
最初にフードデリバリーからスタートされたのはなぜですか？
日本でクイックデリバリーが浸透している領域はまだフードのみなので、まずはフードから認知を獲得した後、徐々に物販やその他商品のデリバリー展開を目指していこうと考えています。
フードデリバリー領域ではレッドオーシャンになりつつありますが、差別化しているポイントはありますか？
「サービスクオリティの高い配達」が我々の強みだと考えています。配達スタッフは直接雇用を基本としており、交通ルールの教育や研修をおこなうなど、ユーザだけでなく街中の皆さまに安心感を提供する配達を目指しています。他社の配達は業務委託でスタッフがやりたい時に配達をおこなう、という仕組みを採用しているために、経済合理性という観点では非常に優れています。
一方で、例えば雨の日になるとスタッフが足りずユーザが利用できない、もしくは追加の配達料をユーザが負担するという仕組みになっています。我々は配達スタッフの業務時間が決まっているので、土砂降りになろうと変わらず運びますし、価格が上昇するということもありません。
ビジネスの性質上、物理的な距離や土地の問題を考慮する必要が出てくると思いますが、やはり東京、首都圏をメインに広げていくのでしょうか？
現時点でいくと、創業期であるため首都圏を中心におこなっていますが、ニーズ自体は地方都市、札幌や大阪、名古屋などにも当然あると考えているので、ゆくゆくは地方、過疎地域の皆さまにも我々のサービスを利用いただきたいと考えています。例えば元気なおばあちゃんが、足腰が弱い近所のおじいちゃんの代わりに物を運んであげるとか、そのようなことが実現できる公共的な事業にしていきたい、というのが最終的なゴールと考えています。
「DeaaS」の領域で事業をやっていくことを決めたきっかけは何ですか？
エニキャリを創業する前は、中国でスーパーマーケットを経営していました。中国は日本と比較して「デリバリー」の領域が非常に進んでいる国で、大手2社が全ての街を覆うようにインフラを持っているので、どこに行ってもクイックデリバリーが日常に溶け込み、当たり前に存在しているんですね。自分自身もユーザとして、事業者として、クイックデリバリーを利用していたので非常に便利であることも実感していたのですが、ふと日本を見たとき、まだそれが全く当たり前じゃないことに気づきました。日本の大学で流通について研究を進め、日本の「流通における未来の変化」でクイックデリバリーについて発表をした時、ペイフォワードさんも含めて様々な方に「面白い！」と言っていただけました。
研究結果では2023年から中国で見た光景が日本でもスタートするという想定が出ています。じゃあ2023年までにそのインフラを持っていればとんでもないことになる！やろうぜ！という感じでスタートしました。
実際に体験しているからこそ、確信されていたのですね。
中国ではどの程度、日常に溶け込んでいるのですか？
例えば、日本だと友人の誕生日にはSNSを使って「おめでとう」とメッセージを送りますよね。中国であればメッセージに加えて、友人の職場の近くにいるデリバリースタッフにコンタクトを取ってケーキをデリバリーしてもらう、ということが日常的に起こっていました。何せすごく便利なんですよ！
最近だとメッセージに加えてギフト券を加えて送ることも増えたと思いますが、やっぱりお菓子とかお花とか、物を送った方がより温度感が使わるし、それは早くやりたいですね！
直近の事業の展開を教えていただけますか？
現在、提供している「anycarry.jp」ですと「誰でも手軽にすぐ始められる」のがメリットなのですが、一方で「ユーザデータ、購買データを事業者のお客様で蓄積できない」というデメリットがあります。特にチェーン展開している飲食店や物販店が重視するポイントですね。「anycarry.jp」のようなメディア型のプラットフォームを主軸とした展開となると、データは提供しないという方針になるか、データをもとに新規事業、マネタイズ化するという方針になるのですが、僕たちの場合は喜んでデータを提供したいと考えています。
僕たちがやることとしてはDeaaSなので配達業務のみをビジネスの領域と定め、例えば弊社のプラットフォームを介して取得したデータはお客様が抱えているWebサイト、ECサイトに繋げていただいたき、お客様自身でデータ活用ができるような仕組みを整えたいと考えています。我々の仕事は「街中のものが30分で手元に届く社会」を作ることなので。
立ち上げから現在までにペイフォワードが一番関わっていた時期はいつ頃でしたか？
事業を立ち上げる前ですね。2019年の2月ぐらいから8月の設立までの間が、一番壁打ち相手として関わっていただいたと思います。当時は、ペイフォワードさんに限らず様々な多くの方にも話していたのですが、事業の可能性を一番強く感じ、多角的な視点で見ていたのは間違いなく代表の谷井さんだったと思いますし、自分の中で大きな軸にしていました。
大きな軸にしようと判断した理由は何ですか？
話をする時に、感度、感覚が一番合っていたからですね。そして、様々なバランスの良い観点を持っている、とも感じました。世の中には投資家目線が強い方と事業家目線が強い方、それぞれいらっしゃるのですが、その両方の目線を持っている人間って実はかなり稀有な存在なんですね。その両方を持っている数少ない1人が代表の谷井さんだと思っています。具体的には、自分が中国で見た光景を日本風にアレンジしたときの仮説は持っていたんですけど、それをビジネスに落とし込んだ時の仮説に対する欠点を指摘いただく、といった客観的な視点をいただけたのがありがたかったです。
会社を設立するまでの準備期間の中で、一番困難だった問題は何ですか？
資金を集めるにせよ人を集めるにせよ、中国の日常の光景を実際に見たことがある人とそうでない人との差がすごく大きく、そのギャップを埋めるのが一番難しかったです。中国を知っている人間からすると、クイックデリバリーがある世界が夢でも妄想でもなく、当たり前の現実だったので、 それを知らない人に伝えて納得してもらうことがすごく大変でした。
最近は、ペイフォワードとはどのような関わりをされていますか？
おかげさまでエニキャリはインフラというビジネスの特徴上、日本を代表する大企業の方からお問い合わせが来ることも度々あるんですね。当然、ビジネスの規模感も大きくなるので社運を左右するような話があった時に、ダイジェストに情報を伝えて意見を求めることが多いです。やはりその時もさっきお話したように、事業家と投資家の両方の目線を持った客観的な意見、というのを参考にしています。
「クイックデリバリー」のリーディングカンパニーとして、日本の「流通」をどのように変えていきたいですか？
今は、オンラインでもオフラインでも消費者が店舗に行って購入する以外の選択肢がほとんどありません。そこに消費者から店舗にお願いしてすぐに届けてもらう、という新しい選択肢を我々が日常的に提供していきたいと考えています。オンラインショッピングがどれだけ便利になったところで、明日以降に届く商品と今すぐ欲しい商品は全く違いますし、ニーズも異なります。我々はEコマース、オンラインショップの企業と比較されることが多いのですが、我々の競合は消費者自身だと考えています。なぜなら消費者自身で店舗に行って購入して持って帰る、という日本の当たり前の行動の中に、我々がデリバリーする、という選択肢を入れてもらう必要があるからです。
顧客によってニーズは変わりますが、例えばたまたまケガで動けない時や、小さなお子さんが熱を出している時に、自分で店舗に行って購入して持って帰るという選択肢だけでなく、我々のインフラを選択肢の中に入れてもらうようにしていきたいと考えています。
「流通」のマーケットはどのようになると思いますか？
デリバリーインフラは間違いなくこれからも伸び続けます。中国も伸びています。今の日本はデリバリーの領域は全国をカバーしている「宅配」、特定のエリアのみを担当する「ルート配送」の2つに分かれていますが、中国ではここに「クイックデリバリー」も含まれています。それぞれの領域が確立し、区分けされながら市場全体としてますます成長し続ける領域であると考えています。
最後に、これから起業を目指したり新規事業を生み出す方に向けて、
何かメッセージをお願いします。
「谷井さんの言うことを聞け！！」

という一言ですね。それ以上でも以下でもないです。かぎかっこ付き、大文字でお願いします（笑）

※記載されている内容は取材当時のものであり、一部現状とは異なることがありますが、ご了承ください。

Interview with anyCarry

「クイックデリバリー」という新たな選択肢を日常に
中国で目にした「当たり前」とは？

株式会社エニキャリ 代表取締役 小嵜 秀信さん

関西大手小売企業にてEコマース黎明期からECサイトの立ち上げに携わった後、大規模ECサイト構築・運営を行う事業や中国国内における小売事業を経験。大学の研究機関でのオムニチャネル・ニューリテールの研究を機に、クイックデリバリー事業に参画、2019年に株式会社エニキャリを設立されました。

執行役員　大石 平さん

国内IT企業、外資系IT企業で営業、セールスエンジニアを経験後、日本におけるOMO推進を目的としたクイックデリバリー普及を目指し、株式会社エニキャリの執行役員に就任されています。

事業内容について教えてください。
我々は 「街中の商品が30分で手元に届く社会」を作ることを目指している会社です。つまり、「デリバリー」を使いたい人が、使いたいときに、簡単に使えるようにするというクイックデリバリープラットフォームサービスを運営・提供しています。
具体的にはいくつかのパターンはあるのですが、一番分かりやすいものとしては我々が運営している「anycarry.jp」というフードデリバリープラットフォームです。サイトから料理を注文されたユーザのもとに、自社で雇用しているドライバーが料理をお届けする、というビジネスを展開しています。
デリバリーといえば「フードデリバリー」というイメージがありますが、
「anycarry.jp」はあくまで事業全体の中の一部ということでしょうか？
はい、日本ではフードデリバリーが主流なのですが、我々は「DeaaS（Delivery as a Service）」という考え方に基づいたサービスを展開しています。DeaaS とは、誰もが配送員となり、誰もが配送を依頼し、誰もが荷物を受け取ることができる流通サービス、という定義でして、独自で使っている言葉です。例えば我々の仕組みを使うと、事業者であるお客様が持っているWeb サイト、EC サイトの中に「今すぐお届け」という機能を提供することができます。つまり我々と契約いただければ、お客様にて配達手段を持たなくても、扱っている商品を購入された方の手元に30分～1時間以内でのお届けが可能となります。代表的な事例ですと、ビックカメラ様と契約をしていまして、現在では「ビックカメラ.com」の「渋谷東口店」にある商品を我々がお届けしています。
今後は、このようなクイックデリバリーインフラを主に大手のクライアント様に対して提供していきたいと考えています。
最初にフードデリバリーからスタートされたのはなぜですか？
日本でクイックデリバリーが浸透している領域はまだフードのみなので、まずはフードから認知を獲得した後、徐々に物販やその他商品のデリバリー展開を目指していこうと考えています。
フードデリバリー領域ではレッドオーシャンになりつつありますが、差別化しているポイントはありますか？
「サービスクオリティの高い配達」が我々の強みだと考えています。配達スタッフは直接雇用を基本としており、交通ルールの教育や研修をおこなうなど、ユーザだけでなく街中の皆さまに安心感を提供する配達を目指しています。他社の配達は業務委託でスタッフがやりたい時に配達をおこなう、という仕組みを採用しているために、経済合理性という観点では非常に優れています。
一方で、例えば雨の日になるとスタッフが足りずユーザが利用できない、もしくは追加の配達料をユーザが負担するという仕組みになっています。我々は配達スタッフの業務時間が決まっているので、土砂降りになろうと変わらず運びますし、価格が上昇するということもありません。
ビジネスの性質上、物理的な距離や土地の問題を考慮する必要が出てくると思いますが、やはり東京、首都圏をメインに広げていくのでしょうか？
現時点でいくと、創業期であるため首都圏を中心におこなっていますが、ニーズ自体は地方都市、札幌や大阪、名古屋などにも当然あると考えているので、ゆくゆくは地方、過疎地域の皆さまにも我々のサービスを利用いただきたいと考えています。例えば元気なおばあちゃんが、足腰が弱い近所のおじいちゃんの代わりに物を運んであげるとか、そのようなことが実現できる公共的な事業にしていきたい、というのが最終的なゴールと考えています。
「DeaaS」の領域で事業をやっていくことを決めたきっかけは何ですか？
エニキャリを創業する前は、中国でスーパーマーケットを経営していました。中国は日本と比較して「デリバリー」の領域が非常に進んでいる国で、大手2社が全ての街を覆うようにインフラを持っているので、どこに行ってもクイックデリバリーが日常に溶け込み、当たり前に存在しているんですね。自分自身もユーザとして、事業者として、クイックデリバリーを利用していたので非常に便利であることも実感していたのですが、ふと日本を見たとき、まだそれが全く当たり前じゃないことに気づきました。日本の大学で流通について研究を進め、日本の「流通における未来の変化」でクイックデリバリーについて発表をした時、ペイフォワードさんも含めて様々な方に「面白い！」と言っていただけました。
研究結果では2023年から中国で見た光景が日本でもスタートするという想定が出ています。じゃあ2023年までにそのインフラを持っていればとんでもないことになる！やろうぜ！という感じでスタートしました。
実際に体験しているからこそ、確信されていたのですね。
中国ではどの程度、日常に溶け込んでいるのですか？
例えば、日本だと友人の誕生日にはSNSを使って「おめでとう」とメッセージを送りますよね。中国であればメッセージに加えて、友人の職場の近くにいるデリバリースタッフにコンタクトを取ってケーキをデリバリーしてもらう、ということが日常的に起こっていました。何せすごく便利なんですよ！
最近だとメッセージに加えてギフト券を加えて送ることも増えたと思いますが、やっぱりお菓子とかお花とか、物を送った方がより温度感が使わるし、それは早くやりたいですね！
直近の事業の展開を教えていただけますか？
現在、提供している「anycarry.jp」ですと「誰でも手軽にすぐ始められる」のがメリットなのですが、一方で「ユーザデータ、購買データを事業者のお客様で蓄積できない」というデメリットがあります。特にチェーン展開している飲食店や物販店が重視するポイントですね。「anycarry.jp」のようなメディア型のプラットフォームを主軸とした展開となると、データは提供しないという方針になるか、データをもとに新規事業、マネタイズ化するという方針になるのですが、僕たちの場合は喜んでデータを提供したいと考えています。
僕たちがやることとしてはDeaaSなので配達業務のみをビジネスの領域と定め、例えば弊社のプラットフォームを介して取得したデータはお客様が抱えているWebサイト、ECサイトに繋げていただいたき、お客様自身でデータ活用ができるような仕組みを整えたいと考えています。我々の仕事は「街中のものが30分で手元に届く社会」を作ることなので。
立ち上げから現在までにペイフォワードが一番関わっていた時期はいつ頃でしたか？
事業を立ち上げる前ですね。2019年の2月ぐらいから8月の設立までの間が、一番壁打ち相手として関わっていただいたと思います。当時は、ペイフォワードさんに限らず様々な多くの方にも話していたのですが、事業の可能性を一番強く感じ、多角的な視点で見ていたのは間違いなく代表の谷井さんだったと思いますし、自分の中で大きな軸にしていました。
大きな軸にしようと判断した理由は何ですか？
話をする時に、感度、感覚が一番合っていたからですね。そして、様々なバランスの良い観点を持っている、とも感じました。世の中には投資家目線が強い方と事業家目線が強い方、それぞれいらっしゃるのですが、その両方の目線を持っている人間って実はかなり稀有な存在なんですね。その両方を持っている数少ない1人が代表の谷井さんだと思っています。具体的には、自分が中国で見た光景を日本風にアレンジしたときの仮説は持っていたんですけど、それをビジネスに落とし込んだ時の仮説に対する欠点を指摘いただく、といった客観的な視点をいただけたのがありがたかったです。
会社を設立するまでの準備期間の中で、一番困難だった問題は何ですか？
資金を集めるにせよ人を集めるにせよ、中国の日常の光景を実際に見たことがある人とそうでない人との差がすごく大きく、そのギャップを埋めるのが一番難しかったです。中国を知っている人間からすると、クイックデリバリーがある世界が夢でも妄想でもなく、当たり前の現実だったので、 それを知らない人に伝えて納得してもらうことがすごく大変でした。
最近は、ペイフォワードとはどのような関わりをされていますか？
おかげさまでエニキャリはインフラというビジネスの特徴上、日本を代表する大企業の方からお問い合わせが来ることも度々あるんですね。当然、ビジネスの規模感も大きくなるので社運を左右するような話があった時に、ダイジェストに情報を伝えて意見を求めることが多いです。やはりその時もさっきお話したように、事業家と投資家の両方の目線を持った客観的な意見、というのを参考にしています。
「クイックデリバリー」のリーディングカンパニーとして、日本の「流通」をどのように変えていきたいですか？
今は、オンラインでもオフラインでも消費者が店舗に行って購入する以外の選択肢がほとんどありません。そこに消費者から店舗にお願いしてすぐに届けてもらう、という新しい選択肢を我々が日常的に提供していきたいと考えています。オンラインショッピングがどれだけ便利になったところで、明日以降に届く商品と今すぐ欲しい商品は全く違いますし、ニーズも異なります。我々はEコマース、オンラインショップの企業と比較されることが多いのですが、我々の競合は消費者自身だと考えています。なぜなら消費者自身で店舗に行って購入して持って帰る、という日本の当たり前の行動の中に、我々がデリバリーする、という選択肢を入れてもらう必要があるからです。
顧客によってニーズは変わりますが、例えばたまたまケガで動けない時や、小さなお子さんが熱を出している時に、自分で店舗に行って購入して持って帰るという選択肢だけでなく、我々のインフラを選択肢の中に入れてもらうようにしていきたいと考えています。
「流通」のマーケットはどのようになると思いますか？
デリバリーインフラは間違いなくこれからも伸び続けます。中国も伸びています。今の日本はデリバリーの領域は全国をカバーしている「宅配」、特定のエリアのみを担当する「ルート配送」の2つに分かれていますが、中国ではここに「クイックデリバリー」も含まれています。それぞれの領域が確立し、区分けされながら市場全体としてますます成長し続ける領域であると考えています。
最後に、これから起業を目指したり新規事業を生み出す方に向けて、
何かメッセージをお願いします。
「谷井さんの言うことを聞け！！」

という一言ですね。それ以上でも以下でもないです。かぎかっこ付き、大文字でお願いします（笑）

※記載されている内容は取材当時のものであり、一部現状とは異なることがありますが、ご了承ください。

Interview with Orosy

事業アイデアの創出からスタートアップ脱皮のその先へ
「エンジェル投資家から出資を受ける」とは？

orosy株式会社 代表取締役 野口 寛士さん

1991 年生まれ。大学在学中米シリコンバレーを訪問し、現地での一ヶ月間に及ぶテント生活の末、日米を含む投資家から1.2 億円の投資を受け学生起業を経験されました。2018 年3 月同社退任、5 月に株式会社スペースエンジンを設立（2022年、orosy株式会社に社名変更）。「すべてのひとに自由なリテールを」をミッションに掲げ、旧来の商慣習や価値観に囚われずに、メーカー・ブランドと実店舗の間に新しい繋がりを作り、世界中で商売が可能な世界を目指してビジネスを展開しています。

事業内容について教えてください。
orosy株式会社は、D2C・オンラインブランドに特化した事業者向けの卸・仕入プラットフォーム「orosy（オロシー）」というサービスを運営しています。サービスの内容は、自社でブランド・商品を持っているサプライヤーと、サプライヤーから商品を仕入れ、店頭販売する店舗運営者が、自由に商品の売買（卸仕入れ）ができるサービスです。
「orosy」はどのような価値を提供するサービスなのですか？
サプライヤーに対しては、オンラインショップで販売している商品を、自社で店舗を構えず、卸営業の人員採用も必要なく、卸の販路を提供、日本中のオフラインの店舗に販売ができるサービスです。また店舗運営者に対しては、自社の店舗に合った商品を「orosy」内で簡単に探すことができ、D2C、オンラインブランドの、とりわけこだわりのあるブランドを、委託販売でリスクを抑えて仕入れをしたり、買取で仕入れる機会を提供します。
小売業界のどのような問題の解決を目指したサービスですか？
最近は様々なwebサービスの登場により、自分のブランドを立ち上げ、商品をオンラインショップで販売するコストと手間が減り、数多くのブランドが誕生しています。ロングテールがより加速しました。その結果、商品を仕入れる側は品揃えの多様化が求められ、多数のブランドを仕入れる必要が出てきました。またブランド側にも課題があり、オンラインからオフラインに進出しようとすると、自社で店舗を構えたり、棚取りのために営業を採用したり、数多くのハードルがあります。百貨店の催事コーナーでポップアップストアを出店する、自社店舗を構えようとすると、途端に莫大な資金が必要になります。そこで、オンラインのように、オフラインでも自由な商いができるようにしよう、商品がオフラインに出ていきやすい環境を提供しよう、というのが僕たちが目指しているところです。
2019年5月末に「SpaceEngine」として提供開始、2020年6月に「orosy」として
リニューアルされていますが、どのように変わりましたか？
「SpaceEngine」は委託販売専用でサプライヤーから店舗への販売依頼によってマッチングが成立するサービスだったのに対し、「orosy」は委託販売に加えて、買取ができるようになったこと、そして店舗運営者からも商品を検索、購入が可能となりました。つまり、オフライン進出のためのサプライヤー向けサービスから、双方向による卸・仕入れのサービスにリニューアルしました。
最初から「orosy」の形態になることを想定し「SpaceEngine」を開発したのですか？
いえ、最初は「店頭に並ぶ機会を持てていない商品を、リアルな店舗に並びやすくしたい」というサプライヤーを主役とした観点で開発、提供開始しました。店舗をスペース、空間を見立てて、委託販売で商品が置ける、という意味を込めて、サービス名も「SpaceEngine」としました。

提供開始してからは、8 ヶ月で4,000 サプライヤー、7 万商品、全国800 店舗のご登録いただいたのですが、そのなかで様々なユーザの方から意見をいただき、「SpaceEngine」は店舗運営社の方にとっては、一部のニーズにしか対応ができていないことに気づきました。そこで店舗運営者のニーズを拾い上げて、作り変えた結果、「orosy」の形態になったという流れですね。
D2C ブランドのみを取り扱う事業者専用卸サイトとしては日本初、とのことですが、海外では
そのようなモデルは既にあるのでしょうか？
はい、アメリカでは「Faire.com」というオンラインブランドの商品を仕入れることができるサービスなどがあります。背景には、2004 年設立の「Shopify」というオンラインショップを簡単に作れるサービスが急成長しており、同じく短期間の間に急激に様々なブランドが誕生しています。日本でも少し後に、「Shopify」の類似サービスやクラウドファンディングが立ち上がっているので、日本でもこれからD2C領域は大きく盛り上がりを見せると考えています。
「orosy」の原型、事業アイデアはどのようにして生まれたのですか？
実は「orosy」の原型が生まれる前からペイフォワードさんとはアイデアを出し、議論を重ねていて、そこから生まれたものが原型となっています。僕が学生のときに起業した1社目の事業を譲渡して、次に何をしようかなと考えていたときにペイフォワードさんと話をする機会があり、そこで「次はどんな世の中が来るだろうか？」という議論を重ねていました。

最初は商業施設の空いているスペースで何かビジネスはできないか、例えば広告を貼る、物販をする、はたまた別のサービスを提供する、といった様々なアイデアを出していくうちに、このビジネスの原型ができていきました。
1社目ではオンライン上で名刺交換ができるサービス、2社目では小売業界という別フィールドで 起業されていますが、最初はどのようにニーズ調査、検証を進めていったのですか？
最初はペイフォワードさんが経営している洋服屋さんに協力してもらい、店長の方に現場の課題やニーズをヒアリングして、サービス企画に組み込んでいきました。それでも実際に仕入れてお店で販売するという実務面での感覚が分からないので、自分たちで店舗を構えたのがニーズ調査には最も役に立ちました。具体的には、大阪と東京に僕たちの店舗を構え、サプライヤーから商品を募り、実際に仕入れて店頭に立って販売する、という一通りの実務をおこないました。これはエンジニアもデザイナーも全員やっています。全員が実体験として学び、改めてサービス開発に組み込んでいったという感じですね。

店頭に立つ前に仮説を洗い出して、店舗で検証を実施、その結果をすぐにサービスに組み込んでいく、という検証と開発を同時並行でおこなったので、期間限定で運営した店舗が閉店すると同時に「SpaceEngine」のiOS アプリをリリースできました。
サービスが立ち上がるまでで、一番苦労した点、難易度が高かった課題は何でしたか？
サプライヤー、店舗運営者側の間で、店頭販売が成立するまでが一番苦労しました。もともとサプライヤーを主役としてサービスをつくったこともあり、僕たちが構えた店舗に2 週間で450 社から販売申込みをいただいたのですが、これを他社の店舗で同じことをするには、店舗のジャンルやブランディングと商品の相性をマッチングさせる必要があり、良いマッチングを提供するまでがすごく大変でした。

ただユーザーの方々とお話をさせていただくなかで、両者がどのようなポイントを重視しているかが理解できるようになってからは広く使っていただけるようになりました。
事業の企画当初、ペイフォワードはどのような関わり方をしていましたか？
立ち上げの時は、仮説だらけなので1つ1つ検証が必要となります。それを積み上げてビジネスモデルを作っていくのですが、どこかで詰まったらすぐにペイフォワードさんに壁打ち相手をお願いしていました。具体的なサービスがない段階ではかなり密にやり取りし、1日6時間ほど壁打ちにお付き合い頂くこともありました。
当時、ペイフォワードに求めていた役割は何でしたか？
代表の谷井さんがスタートアップから上場、EXIT、買い戻しという、日本でも一握りの経営者しか持っていない経験と知見をお持ちで、その視野を持った経営アドバイスが一番有り難かったです。スタートアップだと最初は赤字覚悟でまずはユーザ獲得したけど売上が伸ばせず解散、というケースもたくさんあると思うんですけど、そうならないよう良い塩梅で適宜アドバイスいただいたと思います。

僕自身もユーザーの方々にサービスを届けることを重視し、ビジネスモデルの感覚、マネタイズするという感覚が薄かったので、最初は特にその感覚を掴む部分を教えてもらいました。
当時と今を比較して、ペイフォワードに求めるものに変化はありましたか？
初期は社員がいなかったため、取り組む課題について、検証方法、結果の分析、採用、資金調達計画などあらゆる話題の相談に乗っていただきました。最近はベンチャーキャピタルからも出資を受け、社員も増えたため、そういった細かなことは社員や経営陣で議論し、より中長期的な経営者目線での意見が欲しい時に相談させていただいています。ベンチャーキャピタル含め株主も増え、様々な支援をいただくのですが、事業を起こす起業家から、育てる経営者になる過程、スタートアップから脱皮したときにどうしていくべきか、という中長期的な目線でのご意見、経営者つながりの人のご紹介はとても助かっています。ぜひ引き続き壁打ちの相手をしていただけると有り難いなと思っています。
orosyさんの短期的・中長期的な目標をお聞かせいただけますか？
今はやっとサプライヤーと店舗運営者、双方の顧客が増えて定着しつつある段階です。ここから双方のマッチングにより売上を発生する状態をまずは目指しています。その状態になればより大規模なマーケティングで、全国のみなさまにご利用いただけるサービスにしていきたいです。
中長期的な目標としては、今は国内向けに提供していますが、今海外展開も考えています。既に海外の店舗から問い合わせをいただくことも増えてきて、台湾やインドネシアの日系の方が運営している店舗で「orosy」から仕入れたい、というお話をいただくようになりました。将来的には世界中の商品を日本の店舗が仕入れられるように、また逆に日本の商品を世界中に卸せるようにしていきたいです。
これから日本における小売業界はどのように変化すると思いますか？
新型コロナの影響もあり、オンラインで物を買うというのがかなり普及しつつあります。一方で、オフライン、特に大型店舗はどこも同じようなブランドを取り扱い、各店舗似たようなラインナップになり、オンラインとの差別化が難しくなってきている状況です。

これからはオンラインショップではなかなか出会えないようなニッチで多様な商品がオフラインの店舗に並び、それによって固定客をつかむ店舗が増えてくると思います。そうなると店舗は仕入先がどんどん増えていきます。問屋が扱っているシリーズものの商材、型番商材をまとめて仕入れるのではなく、ニッチなクリエイター、サプライヤーから各々の商材を仕入れる、という変化が起こると思うんですよね。そのときに、各商材をまとめて仕入れることができる場所として「orosy」が重宝されている状態を目指しています。
最後に、これから起業を目指している方にメッセージをお願いします。
少し前は、起業段階で融資を受けることはハードルが高かったのですが、最近は立ち上げの頃から融資を受けることが可能になっています。また、ベンチャーキャピタルの数も増え、シード期、アイデアベースの段階から出資してくれる会社もあります。

そのように多様な選択肢があるなかで、エンジェル投資家から出資を受ける良いところは、資金だけでなく経営のエキスパートから知見が得られるところだと思います。特に起業は先の見えない、仮説だらけの道を進んでいくことになるので、全て自分で学習、経験して進めていくのはもちろんのこと、同時に多くの知見を持った方から学ぶ機会はショートカットにもなると思います。

そのため資金調達は、1つの手段に囚われず柔軟に、資金＋αで何を提供してもらえるのか、という点でベンチャーキャピタルやエンジェル投資家に相談するのが良いと思います。

※記載されている内容は取材当時のものであり、一部現状とは異なることがありますが、ご了承ください。

Interview with Mirairo

バリアフリーの推進をビジネスに
「自分がいなくても成立する会社経営」を目指して

株式会社ミライロ 代表取締役 垣内俊哉さん

1989年生まれ。障害を価値に変える「バリアバリュー」を提唱し、立命館大学在学中に株式会社ミライロを設立されました。ご自身の経験をもとにビジネス･プランを考案し、国内で数多くの賞を受賞されています。日本ユニバーサルマナー協会の代表理事、東京オリンピック・パラリンピック競技大会組織委員会アドバイザーにも就任されています。

事業内容について教えてください。
障害やコンプレックスを価値に変えていく、という「バリアバリュー」を企業理念に掲げており、事業内容としてはバリアフリーのコンサルティングから派生して、複数のソリューションを展開しています。従来は社会貢献として扱われてきた領域ですが、障害のある方々だけでなく多様な方々の視点を価値に変換し、ビジネスとして収益を上げていこうというのが私達が取り組んでいることです。
ビジネス、という観点でユニバーサルデザインを取り組むうえで重視していることはありますか？
車椅子で過ごす私が「バリアフリーが大切です」と伝えるのは説得力があります。ただそれでは人権の主張と変わりません。「バリアフリー」の取り組みによって、顧客が増える、利益に繋がる、というビジネスの観点をロジカルにお客様に伝える、ということを重視しています。
提供されているソリューションとしては、具体的にどのようなものでしょうか？
大きく分けると「意識の壁」「環境の壁」「情報の壁」の3つを解消していくためのソリューションを提供しています。
意識については、多様な方々に向き合うための「マインド」と「アクション」が身につく、ユニバーサルマナーの研修などを提供しています。環境については、例えば段差がある場所にスロープをつける、階段しかない場所にエレベーターの設置を提案するといった、バリアフリー化のコンサルティングをおこなっています。情報は、バリアフリーの情報収集ができるアプリケーションを運営したり、聴覚障害者耳向けの手話通訳サービスをおこなったりしています。基本はすべてコンサルティングとして、企業や自治体に提案、という感じですね。
お客様はサービス業の企業が多いのですか？
いえ、サービス業に限らずほとんどの業種業界が対象になります。もちろんサービス業、例えばホテルや結婚式場、飲食店などとお取引することもありますが、お墓のバリアフリー化を進めたこともありますし、障害者雇用を進めたいというニーズもあるので、企業や工場などに対してコンサルティングをおこなうこともあります。
ミライロ設立に至った背景について教えてください。
私は生まれつき骨が折れやすい病気のため、幼少期から車椅子に乗って過ごしました。「自分の足で歩きたい」という幼少期からの夢が叶わないと知った時、私は絶望しました。それから多くの人の支えを受け「歩けなくてもできること」を探すなかで、「歩けないからできること」を見つけたことをきっかけに、会社としてサービスを提供するに至ったという背景があります。詳細については、TEDxKyotoのプレゼンや著書『バリアバリュー 障害を価値に変える』に記載の通りです。
会社を経営するうえで大事にしている、意識していることはありますか？
私の病気は先祖代々脈々と受け継がれてきたものです。先祖の時代ではこの病気によって働くことが出来なかったけど、私は幸いとして働くことが出来ています。それは過去の方々が作り上げてきた社会によって成立しているものです。そして後世の社会を作っていくのはこの私達です。私自身、いつ前線を離れてもおかしくない体であるということもあり、私がいなくても成立する、後世にバトンタッチができるような形での経営を意識しています。
事業における今後の目標は何ですか？
既存の事業については非常に多くの依頼をいただく機会が増えてきたので、今後はまだまだ取り組めていない領域を進めていきたいと考えています。特に新型コロナの影響でビジネスの形も働き方も変わっていくと思うので、障害者雇用の促進に注力していきたいです。現在の障害者は約964万人、そのうち就労している方は82.1万人、つまり就労者は1割未満です。2019年に改正された障害者雇用促進法では民間企業における障害者の法定雇用率は2.2％という枠組みがありつつも、国ともコミュニケーションを取りながらバリアフリーや障害者雇用の推進をしていかなければならないと考えています。またゆくゆくは海外にも広げていきたいですが、私自身の健康面を考えてもずっと長くやっていけるわけではないので、私の視点だけでなく様々な視点で事業を進めていく必要があるかと思いますね。
垣内さん自身の目標はありますか？
場所にとらわれない働き方というのは、私自身としても会社としてもやってきたつもりではありますが、世の中の働き方が変わりつつあるということもあり、障害者雇用という観点でミライロという会社がお手本となるような形でやっていきたいなと思いますね。当然、儲からなければ事例にもお手本にもならないので、ミライロがしっかりと障害者雇用と柔軟性の高い働き方を採用しつつも、収益を上げていく、そのような会社経営を目標としています。
「日本における障害者に向けた取り組み」についての見解をお聞かせください。
日本は、室町時代には「当道座」という視覚障害者が定職につけるための制度が存在、江戸時代では障害者が将軍を務めたことがあるというように、もともと社会的弱者に機会を与え続けてきた国です。「富国強兵」を掲げていた明治時代から戦後までは一時的に逆行しましたが、1960年以降は障害者に関する法整備も進みました。日本は戦時中を除けば、障害者や社会的弱者のための配慮は他国と比較してずっと進んでいます。そのことをもっと世の中に理解してもらい、世界にアピールしていかなければいけないと考えています。
世界にアピールすべき日本の取り組みについて、例えばどのような内容が挙げられますか？
例えば点字ブロックは岡山県で初めて開発されて、1970年、大阪の我孫子町駅に初めて設置されました。そこから全国に広がり、今や世界75カ国で設置されています。駅にエレベーターをつける、というのも1980年大阪の喜連瓜破駅が発祥で、そこから全国、全世界へと広がっています。駅のエレベーター設置率などを比較しても、バリアフリーの観点ではかなりの先進国と言えます。ただ一方で、障害者雇用についてはまだまだ進んでいない領域でもあるので、出来ていないこともあるという現実を受け止めつつも、出来ていることはしっかりとアピールしていくことが必要だと感じますね。近年は「SDGs」や「ESG」関連で注目されているため、ますます需要が高まっていく領域だと捉えています。
ペイフォワードとの最初の出会いについてお聞かせいただけますか？
最初にペイフォワードの代表である谷井さんと出会ったのは、2010年の創業1年目の頃ですね。その時谷井さんが経営していた会社に私が問い合わせた時、谷井さん自らメールをいただいたのがきっかけでした。それで1度お話した後、私の話を周囲の経営者に知ってもらいたいと言っていただき、講演会を企画していただいたことがあります。
そのときに受けた印象はどのようなものでしたか？
当時まだ大学3年生だったのですが、多くの経営者は私を学生として接するなか、谷井さんの場合はずっと経営者として向き合う姿勢を保っていただいたのを感じました。手伝ってあげる、という姿勢でなくあなたの話を周囲に聞かせたいから機会をくれないか、というようなお声掛けをいただいたのが本当にありがたかったですし、だからこそ私もプロ意識を持ち続けて、甘えることなく向き合おうと感じたのを記憶しています。そこから定期的にお食事などをさせていただくなかで、メンターという役割で関係性を続けていただきたいという目的から、株主になっていただくことをご相談したという背景があります。
メンターとして、今後はどのようなことを期待しますか？
今まで、従業員、マネジメント、評価、事業戦略など、経営に関わる大体全てのことはご相談しました。10年前に起業し、知らないことがたくさんある中で、今まで道を踏み外すことなくやっていけたのは、谷井さんに意見をいただき、伴走いただいたことが大きかったと思うので、引き続き経営の先輩として幅広くご意見をいただけるとありがたいです。
最後に、これから起業を目指す方や事業を生み出そうとしている方に向けて、一言メッセージをお願いします。
「失敗は買ってでもしろ」という話はよくありますが、しなくていい失敗はしないほうが良いに決まっているんですね。その「しなくていい失敗」をしないためには常に「最高の準備をする」ことこそが大事だと考えています。
起業当初は、例えば書類を送る時に送付状がいるという知識もありませんでした。そんな中で私が10年間経営を続けていけたのは、ビビリだったからこそ、分からないことを沢山勉強して、常に準備を続けてきたからだと思っています。どんな些細なことでも小さなことでも徹底的に準備をすれば失敗しない。スピーディーに様々なことが動いている社会のなかでも、1つ1つの行動、動作を丁寧にするというのが結果的に、最短ルートになると考えています。
だからどんなことにおいても最善でもなく最良でもなく、「最高の準備」をして欲しいと思います。

※本文では「障害者」と表記しています。「障がい者」と表記すると、視覚障害のある方が利用するスクリーン・リーダーでは「さわりがいしゃ」と読み上げられてしまう場合があるためです。

※記載されている内容は取材当時のものであり、一部現状とは異なることがありますが、ご了承ください。

Interview with MiL

人はもっと楽しく生きられる！
MiLが目指す「ウェルビーイングなライフスタイル」とは？

株式会社MiL 代表取締役 杉岡 侑也さん

1991年生まれ。大学受験が上手くいかず5年間フリーター生活を送り、23歳ではじめて社会人になるも、夢や目標のない若者が多いことに気づき、「キャリアよりも先に"自分を知る"体験が必要」という考えのもと、キャリアエデュケーションカンパニー株式会社BeyondCafeを創業。その後、自身のような学歴、キャリアのない人材のファーストキャリアを支援する株式会社ZERO TALENTを創業し、多くの若者の自己実現支援を進めるなかで、人本来のインフラ、ヘルスケアが当たり前になる社会を実現することを目指し、2018年「ヘルスケア×フードテック」カンパニー株式会社MiLを創業されました。

MiLはどのようなことを目指している会社ですか？
2018年に創業した現在3期目の会社で、「フード・フォー・ウェルビーイング」、つまり食を通して身体的、精神的、社会的という3方向において良好な状態となるライフスタイルを作ることを目指しているスタートアップ企業です。
なぜ「キャリア支援」から「食」にテーマを変えて、3社目を起業したのですか？
事業領域としてはかなり領域が変わったのですが、今振り返るとすべて「ウェルビーイング」が共通の目標になっていたので、コアとなる考え方は変わっていません。事業内容は手段だと考えているので、その時々で選んだ手段がその事業だったんですよね。なので、3社目としては今まで以上に関わる人が多い領域を選んだ、と捉えています。例えば1社目に創業したBeyond Cafeだとターゲットとなる日本の就活生約40万人なんですよね。そのなかで自分たちがタッチポイントを持てるのは何人、という話になるので…。「食」だと全世界の77億人と関わることができます。みんなご飯は食べますから。
「ウェルビーイング」という言葉には昔から関心があったのですか？
僕は「言葉の民主化」とよく表現するんですけど、言葉には流行り廃りもあれば、民主化するタイミング、皆がその言葉が認知されて、正しく理解されて、言葉が記号化する瞬間ってあると思うんですよね。この言葉が民主化し、記号化したタイミングで言葉として関心を持ち始めた、が答えになります。なので、タイミングによっては別の表現を使っていると思います。今まで事業内容や伝える言葉は変わってきましたが、コアとなる部分は24歳の頃から恐らく変わっていないですね。
杉岡さんの「コアとなる部分」が生まれるきっかけはありますか？
今までの29年間の全てが繋がって出来上がっているので、特にきっかけはないですね。ただ会社を経営し、あらゆるチャレンジから生まれたコアな部分としては「人はもっと楽しく生きられる！」ということだと思います。お金をたくさん稼いだとしても無理をしていれば心は幸せになれないし、体を壊すかもしれない。社会全体が貧しければ自分自身が恵まれていたとしても、その先に幸福は生まれないと思っています。だからこそ、気持ちも体も社会全体も良い状態、ウェルビーイングが大切だと考えています。
社会への取り組み、という部分もMiLさんは大切にされていらっしゃいますね。
はい、「サスティナブル」は言うのではなく、実現に向けて行動することが大事だと思っていますので、SDGs（持続可能な開発目標）の活動に尽力しています。例えば「なんで高齢者の年金を自分たちが稼がなきゃいけないんだ」というのを僕たちのような若い世代の中では言われているけど、このままだと僕たちが高齢者になったときにお金だけじゃなく、「海も川も緑もあの世代が何も活動しなかったからこうなったんだ」と言われるかも知れない。社会への取り組みは、僕たちが生み出した「the kindest」に込めたことそのものでもあるし、自分がやるべき職務に含まれていると考えています。
MiLさんの自社ブランド「the kindest」はどのような想いを込めて命名されたのですか？
「the kindest」は僕たちが目指している「フード・フォー・ウェルビーイング」、日本発のブランドであること、そしてデータとテクノロジーを活用してパーソナライズな体験を生み出す、という3つの想いを込めています。
「フード・フォー・ウェルビーイング」は冒頭でお話した通りですが、それに加えて日本発のブランドなので、歴史や文化、技術を踏襲して、日本のものづくりの考え方をブランドに反映することを大事にしています。
もう1つの「1人1人の悩みを解決する」というのは、テクノロジーの会社でもあるので、テクノロジーを使ってパーソナライズ化することで、1人1人の悩みを解決していく、ということも大切にしています。
これら3つの想いを1つのブランドに込めた結果「全てにおいて最上級に優しい選択をする」、それを1つのライフスタイルと表現しよう、ということになりブランド名が決まりました。僕は「the kindest」とこれからの人生を歩んでいくと思うので、どんな風に成長していくか、すごく楽しみですね！
「the kindest」は世の中にとってどのような存在を目指していますか？
「the kindest」を通して、誰もがウェルビーイングでいられるブランドを目指しています。また、流行りを目指すのでは無く普遍的なブランドになることを目指しています。そして多くの人に「the kindest」というブランドに触れてもらい、皆さんと一緒に未来にあるべき、必要とされる「the kindest」を創っていきたいです。
事業として「the kindest」は今後どのような展開を予定していますか？
「the kindest」は今はベビーフードのメーカーだと認識いただいていると思うので、今後はより「ウェルビーイングなライフスタイル」を提案するブランドに近づけるようあらゆる商品、サービスを全力で開発していきます。「1人1人の悩みを解決する」という点で、徐々にあらゆるデータが溜まってきているので、将来的にどういう赤ちゃんは風邪をひきにくいか、アレルギーになりやすいかなどの傾向も分かるようになるかもしれません。現在でも数あるデータから逆算して商品を開発、レシピを紹介、個別相談などの展開を目指しています。
ちなみに届ける手段としてはLINE を使っているんですけど、LINE は購入者の90%以上が登録してくれるんですね。しかもLINE は大半の方が機種を変えてもアカウントを引き継ぐので、半永久的に寄り添うことができる、というのもライフスタイルそのものを提案するうえで非常に重要だと考えています。
ライフスタイルの提案方法としては、オフラインも含めてということでしょうか？
はい、オフラインも含めて考えています。
今は新型コロナなどの外部要因の影響があるので状況を見ながらの判断となりますが、例えば近年だと旅行会社が提供する旅行パッケージの中で、特に「親子留学」がすごく伸びていたと聞きました。現地に行って何かを見に行く、食べる、購入する、ではなくて「体験する」ということにお金を払うという消費行動に傾向が変化しつつあります。
僕たちも「the kindest」を購入してくれているお客さんに対して、オフラインでは「体験」を提供するサービスをどんどんやっていきたいと考えています。
「体験」というと最初は「レストラン倭」の経営から始められていますが、「the kindest」が生まれるうえで必要な体験だったのでしょうか？
そうですね、最初から売るために始めたのではなく「これを解決したい！」からブランドが始まったので「誰を本当に幸せにできるか？」を確認しながら進めるうえで、レストランという形態は非常に適していました。野菜嫌いのお子様と共にご家族で来店され、お子様の野菜嫌いが治った瞬間を目の当たりにしたり、来店された方が食材本来の味を初めて体験されるというような、数多くの感動がレストランでは生まれていました。シェフと二人三脚で始めたレストランなくして、今のブランドはないと本当に思います。西麻布のレストランなので、めっちゃ資金かかりましたけどね（笑）でも本当にやって良かったです。
資金調達という点において、MiLさんは多方面の方から資金調達していらっしゃいますが、どのような方と出会い、どのように調達していったのですか？
とにかく沢山の投資家の方と会いました。多分150人くらいには会ったと思います。そのなかで、僕は何が何でもM&AだとかIPOとかを目指すというより、「自分が目指す世界を実現したい」ということを理解をいただき、本気で向き合っていただいた方に投資してもらったと考えています。
沢山の投資家の方と会ってきた杉岡さんから見て、当社はどのような印象を持ちましたか？
最初は1社目、2社目繋がりの食事会がきっかけで代表の谷井さんと出会ったのですが、一言で言うとめちゃくちゃかっこよかったです。こんなおじさんいるんだ、と震えましたね。社会がどうなっていくのか、ということを真剣に考えているし、その中で自分ができることは何なのかを真剣に考えている。きっと今まで何十年もそうしてこられたんだろうなと感じました。
そんな谷井さんは今まであらゆるコーポレートアクションをおこなってきた相当なプロ経営者だと認識しています。経営を学ぶなら彼だ！と思いました。またお金以外にも、自分が目指す理想に向かって、自分をどう使っていくかということを考えている人だと感じ、こんな風になりたいと本気で思いました。
今後は、当社とどのような関わり方を期待しますか？
具体的なアクション、というよりも経営者として、1人の人間として、メンターの役割でお付き合いいただけると良いなと思っていますね。そして僕に投資いただいたことで、谷井さんが外から評価されるような結果を出していきたい、とも強く思っています。それで谷井さんから学んだ起業家がどんどん社会に出ていくことはとても良いことだと思います。若い世代の起業家達がもっと谷井さんのような素晴らしい経営者に触れる機会を作りたいと思います。自分がその一端を担えると嬉しいですね。
これから起業される方、新規事業を立ち上げていく方に向けて最後にメッセージをお願いします。
ずっと言い続けていることなのですが、自分がやりたいこと、やるべきだと思うことをやったほうが良い、ですね。
新規事業、起業、どのような関わり方でも良いのですが、人には神様から与えられた役割というのがあると考えているので、それに従うのが良いと思います。自分にどんな才能があるか、何をするのが楽しい、心地良いのかって、生きていくなかで少しずつ分かってくるじゃないですか。そこから逸脱して自分らしくないことをやるとすごくストレスになるので、例えば起業家であっても必ずしも社長にこだわらなくても良いと考えています。
自分がどうありたいのか、自分らしい生き方を見つけたうえで、自分らしい仕事をする、その結果として会社を作る、サービスを作る、という順番でいけば長く続けられるのではないかと思います。

※記載されている内容は取材当時のものであり、一部現状とは異なることがありますが、ご了承ください。

Interview with Ligua

人々の健康寿命を伸ばすことを目指す
リグアにとっての上場の意味とは？

株式会社リグア 代表取締役社長 川瀬紀彦さん

1976年生まれ。金融サービス業、ホテル再生業を経て2004年に株式会社リグアを設立されました。「健康」と「金融」をキーワードにした独自の視点と、財務、人事、教育、企画運営のコンサルティングを強みとされ、業務効率を飛躍的に伸ばすIT経営支援サービスの導入、接骨院に対する経営コンサルティング事業を展開されております。

どのような会社を経営されていますか？
僕らの会社は、接骨院を中心としたヘルスケア産業において、経営支援に貢献する問題解決型コンサルティングカンパニーです。「LIFE(暮らし)をGUARD(守る)する」という意味を込め、LIGUAという社名を掲げています。「健康寿命を延ばし、生きることを楽しむ社会へ」をビジョンに掲げ、社員と共に取り組みをおこなっています。
事業内容である「接骨院ソリューション事業」について詳しく教えてください。
金融サービス事業は、資産アドバイザー（IFA）として証券、生命保険、損害保険を取り扱っています。お客様は企業のオーナー、つまり経営者に対して主に財務戦略や、経営者向けのライフプランを提案しております。こちらは接骨院のオーナーに限らず企業全般に対してです。例えば、社長が引退するときの相続をどうするか、といった問題に対してプランを提案し、紹介元の税理士さんも交えて相談しながら決めていく、といったイメージです。
特徴としては、ご紹介いただいたお客様に複数の企業や税理士の方々と連携して包括的なサポートを行っており、お客様を獲得するためのプッシュ型営業はおこないません。この2つの事業としての強みを組み合わせることで、ヘルスケア産業において財務戦略を含めた経営支援を提供することができます。
ヘルスケア産業にとっての経営企画室のポジションを目指しているということですね。
その通りです。ただヘルスケア産業の経営企画室がゴールではなくて、BtoBtoCのビジネスモデル、つまり当社 - 接骨院の経営者様 - 患者様まで繋がるビジネスモデルを目指しています。僕たちはヘルスケア産業の経営者をサポートしながらその患者様にもサービスを提供する、という形を今後やっていきたいですね。具体的には、接骨院に来られた患者様向けのメニューを僕たちで開発して、そのメニューをパッケージ化して接骨院に提供すること。そのメニューの中に僕たちが取り扱っている製品を組み込んでいくことでさらなる売上に繋げていくイメージです。また必要に応じて事業計画や資金調達もサポートしていきます。
そもそも、接骨院というニッチな業界でビジネスをやろうと思ったきっかけは何ですか？
僕は高校、大学とずっとスポーツをやっていたので、その頃にすごくお世話になったのが柔道整復師、鍼灸師、あん摩マッサージの先生でした。独立を目指しながら企業で勤めていた頃、僕もこの業界に進もうかと思っていたら、兄がたまたま柔道整復師、鍼灸師の資格を持っていたんですね。じゃあ一緒に接骨院を開業しよう、ということで兄が現場のトップで、経営やバックヤードは全て僕が担当する形で、設備を用意して開業し、経営もマーケティングも全てやりました。そこで得たノウハウを他の接骨院のオーナーに提供してあげたい、ということで、接骨院の仕事は全て兄へ引き継いで、自分でリグアを設立した、という感じですね。
接骨院業界全体としては、どのような動きとなっているのでしょうか？
業界の動きとしては、接骨院の店舗数を見ると2000年から約2倍に増えています。でも療養費は業界全体として下がり続けています。接骨院業界において療養費は売上のことですね。つまり、店舗数は増えている一方で1店舗あたりの平均売上は低下し続けています。これは法律の改正により、保険請求分が減って患者の自己負担の費用が増えたことが起因しているのですが、患者様が自己負担する自費メニューを取り入れていない接骨院が厳しい経営状況に置かれているので、我々は自費メニューで売上が上げられるようサポートしています。
接骨院だけでなくヘルスケア産業全体に領域を広げていくということですが、具体的にはどのような業界がターゲットになるのですか？
接骨院とビジネスモデルが近い業界になるので、オーナーがいて経営企画室がおらず、ヘルスケア商材を扱っている業界、例えば歯科・クリニックなどがターゲットになります。病院は事務長が経営企画の役割を担っているので含まれないと思いますね。
2020年3月に東証マザーズに上場されましたが、本格的に上場を目指したのはいつ頃からですか？
2015年なので、約5年前からですね。その頃にペイフォワード代表の谷井さんには経営関係の勉強会をやってもらっていました。元々は、20年程前から経営の先輩として仲良くしていただいていたのですが、当時、大阪のベンチャーから上場まで経験している第一人者的な存在だったこともあって、経営のことを教えてもらっていました。
上場を目指すにあたり、一番の目的は何ですか？
目的としてはやはり信用力、影響力がつくことですね。僕らの目指すところって最初に話した通り、人々の健康寿命を伸ばすことなんだけど、それは1つの企業だけでやるには限界があって、多くの企業とアライアンスを組む必要があります。上場していることで信頼される可能性が高まるので、上場した方が得策であると判断しました。金融サービス事業も、上場している企業の方がコンプライアンス体制が整備されているので、安心していただきやすいと思います。僕たちがやっている業種、つまり社会問題を扱っている、金融を扱っている、どちらの面を切り取っても上場した方が動きやすい業種だと思っています。
5年の準備期間を経て、上場が決まった瞬間はどのような気持ちなのですか？
上場承認がおりたときは、良かった、とは思いましたが安心はできないですね。上場承認が降りても取り消しの可能性はあるから何も安心できない。上場後も、新型コロナの影響もあるし、もともと上場がゴールではないので、僕も社員のみんなも含め特に変わってないですし、浮かれてられない、という感じですね。やるべきことをやっていくだけだなと思います。
川瀬さんから見て、ペイフォワードからの投資、あるいは起業サポートを受ける起業家はどのような方がマッチしていると思いますか？
依存せずに自分で物事を考えて、上手くペイフォワードを活用できる人が良いんじゃないですかね。依存するならサラリーマンをやった方が良い。自分自身が独立をした上で、目的と何を提供して欲しいかが明確である状態で関係を築くのが良いと思います。上場を目指すのか、EXITを目指すのか、目的によってやるべきことや順序は変わってくるので、自分の目的を明確に持って、ぶつけることができる人がマッチするんじゃないかと思います。
最後に、これから起業される方、新規事業を立ち上げていく方に向けてメッセージをお願いします。
独立するんだったら早く独立した方が良いと思います。上手くいっている経営者の大半が若くから独立して失敗もしている。失敗しても年齢が若い方が傷も浅く、復活しやすいけど、年齢が上がるとともに家族が増えたり、守らないといけない人が増えるので。そして独立しても大半が失敗する。10年続く会社って10％もないし、30年続く会社なんて1万社のうち2社しか生き残れないんです。皆上手くいくと思って独立しているのに生き残れるのはたった0.02%。そう考えると、少しでも成功確率を上げるために、良い環境に自分の身を置いて、成功してる人のエッセンスを吸収して、真似る、ということが重要なんですね。天才であれば必要ないのかもしれないけど…。
あと、より細かい話をすると、マーケットのどこで勝負をするか、というのもよく考えた方が良いと思います。僕は市場性が高い、大きなフィールドで戦うのではなくて、接骨院業界というライバルの少ないニッチな市場でシェアを取る、という道を選んだ。大手企業が社運をかけてこの業界に参入する、なんてことはないですからね。だから独立するのであれば、自分が戦うべきフィールドを見極めて、なるべく早く独立した後、自分にとっての師匠を見つけるか、正しい環境を見つけて身を置く、というのが大切だと思います。

※記載されている内容は取材当時のものであり、一部現状とは異なることがありますが、ご了承ください。